李志磊：创业早期，创始人必须把命脉握在自己手里

最近和几位创业者聊天，发现一个普遍现象：很多人拿到融资后第一件事就是招产品经理、建团队、搭体系，自己则退居二线做战略和资源对接。结果半年后，产品离用户越来越远，团队开始对着PPT做决策，创始人自己都说不清产品到底解决了什么痛点。这让我想起希鸥网这些年接触过的上千个创业项目——那些走得远、走得稳的创始人，都有一个共同点：他们从没把自己当成纯粹的CEO，而是始终保持着“首席产品官”和“首席体验官”的身份。

第一个核心观点：早期创始人必须深度沉浸于客户场景。我常说，创始人的时间花在客户身上，永远是投资回报率最高的。你会亲耳听到他们凌晨打来电话骂系统崩了，你会亲眼看到他们如何用你的产品搞定他们自己的难题。那个瞬间，你才会知道真正的价值锚点在哪。我们希鸥网的第一个客户至今已经是十六年的老朋友，他直言不讳地指出过数次致命问题。这种过命的交情，不仅带来持续收入，更是你迭代方向的指南针。很多创始人把客户关系当成销售的事，这是大错特错。早期阶段，创始人就是最大的销售，也是最大的客服。

第二个核心观点：创始人须终身保持产品手感。哪怕公司做大了，有了专业的产品经理和技术合伙人，也绝对不要丧失对产品的触感。我管上千人时依然坚持每周亲自使用自己的产品，以一个小白的视角去走完所有流程，每次都能发现一堆被团队忽视的细节。当创始人失去产品手感时，官僚气就会开始蔓延，大家开始对着PPT汇报而不是对着用户的真实痛点做决策。一旦你不再能深切感受到用户使用产品时的焦虑、惊喜、愤怒，你做的战略决策就会逐渐偏离地面。产品是你的灵魂投射，放弃了它，就等于把命脉交了出去。

第三个核心观点：早期搭班子，要找能背靠背的合伙人而非员工。刚开始的几个核心人物，绝不能是只为了拿工资上下班的人。他们必须拥有与你同等甚至更强的斗志，在讨论时能拍桌子吵架，出门遇到困难能一致对外。我在选前五号员工时，看的不是简历光鲜与否，而是聊到我们做的事时，他眼里有没有和我一样的狂热；遭遇挫折时，他是想退路还是想办法。这种人是你要用股权、用真心、用未来去绑定的。我们最难的时期，核心团队集体降薪一半，没有一个人离开。这种凝聚力，是企业从0到1阶段唯一能依仗的护身符，比任何模式都重要。

最近看了一则融资新闻，很有意思。生物基皮革公司贻如科技完成超亿元A轮融资，由鄂尔多斯集团与和达金服共同领投。这家公司成立于2021年，以合成生物学为底层技术，通过微生物发酵直接生产生物基树脂原料。创始人团队在早期阶段，并不是先铺渠道、建工厂，而是花了大量时间泡在实验室和下游客户那里。他们跟服装品牌、鞋履制造商反复沟通，了解真皮和传统PU材料的痛点——碳排放高、成本波动大、物理性能不稳定。正是这种对客户场景的深度沉浸，让他们找到了“碳排放降低80%以上、部分产品生产成本低于传统油性PU产品、物理性能对标真皮水准”这个精准的价值锚点。

更值得关注的是，本轮融资用途明确写着“依托AI技术加速生物基皮革的技术革新与产品迭代”。这说明创始团队至今仍把产品迭代作为核心抓手，没有因为拿到融资就交给别人去做。他们清楚，生物基材料这个赛道，技术壁垒才是命脉。如果创始人脱离产品，只做战略和管理，很容易被竞争对手弯道超车。这种对产品手感的坚持，恰恰是贻如科技能在三年内从实验室走到商业化阶段的关键。

给创业者的具体建议：第一，每周至少花一天时间直接面对客户，不管是电话回访还是上门拜访，要亲耳听到他们的抱怨和需求。第二，每月以普通用户身份完整走一遍产品流程，记录所有让你感到困惑、烦躁、惊喜的瞬间，然后带着这些感受去跟团队开会。第三，在招聘前五号员工时，不要只谈薪资和岗位，要聊愿景和困难，观察对方在遇到挫折时的反应。那些眼里有光、遇到问题先想办法而不是先想退路的人，才是你值得用股权去绑定的合伙人。

创业从来不是一场轻松的旅行。但如果你能始终把客户放在心里，把产品握在手里，把团队绑在命里，那么无论市场怎么变化，你都有底气走下去。希鸥网这些年见证过太多起起落落，最终活下来的，都是那些对产品有执念、对客户有敬畏、对团队有真心的创始人。希望你能成为其中之一。

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