曾鸣，阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长 。曾任阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。以下是他对“战略”的看法。
我跟大家讲讲到底什么是战略，战略的内容是什么。战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么、不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。
“舍得”本来就是一个佛家的词，舍得、舍得，不舍不得。
第一，你想做什么？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？
第二，外面有什么机会？什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会，最核心的是判断什么是大机会、什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。
第三，什么东西你能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？
想做、可做、能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。
很多事情，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的概率就很小。
可不可做，是对机会成本的判断。大部分企业进行投资决策的时候做了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务分析。战略分析的是，为了追逐这个机会而放弃的最大机会是什么。制定战略为什么难？是因为事后没办法盖棺定论。对机会进行判断就一定要想到机会成本的概念。
“能做”就是一个企业的能力，它也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间的投入，说得极端一点，能力建设就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，而是逐渐培养出来的。你可以根据战略目标培养人才，但反过来，能力的培养没有捷径，是极耗资源和时间的，特别是时间。另外，能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好，那才叫核心竞争力，才是差异化能力。
大部分企业想的是，能不能把这件事情做起来。挖两三个人组建成一个小团队，的确能把这件事情做起来，但是很可能做得并不够好，尤其是当这个行业的竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候，有限的能力更不可能抵挡市场整合时的强大压力。因此，“能做”一定是一个相对概念。所以，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命地补短板，补短板是永远补不够的。
整理：希鸥网 | 专注CEO的圈子与生意
我跟大家讲讲到底什么是战略，战略的内容是什么。战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么、不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。
“舍得”本来就是一个佛家的词，舍得、舍得，不舍不得。
第一，你想做什么？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？
第二，外面有什么机会？什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会，最核心的是判断什么是大机会、什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。
第三，什么东西你能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？
想做、可做、能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。
很多事情，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的概率就很小。
可不可做，是对机会成本的判断。大部分企业进行投资决策的时候做了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务分析。战略分析的是，为了追逐这个机会而放弃的最大机会是什么。制定战略为什么难？是因为事后没办法盖棺定论。对机会进行判断就一定要想到机会成本的概念。
“能做”就是一个企业的能力，它也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间的投入，说得极端一点，能力建设就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，而是逐渐培养出来的。你可以根据战略目标培养人才，但反过来，能力的培养没有捷径，是极耗资源和时间的，特别是时间。另外，能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好，那才叫核心竞争力，才是差异化能力。
大部分企业想的是，能不能把这件事情做起来。挖两三个人组建成一个小团队，的确能把这件事情做起来，但是很可能做得并不够好，尤其是当这个行业的竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候，有限的能力更不可能抵挡市场整合时的强大压力。因此，“能做”一定是一个相对概念。所以，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命地补短板，补短板是永远补不够的。
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