“六十岁了，为了科学先进的发展模式、让年轻人勇敢承担使命，过年后正式退休、转为顾问，胖东来工作由胖东来决策委员会主持！”
2026年2月11日下午，于东来用个人社交账号发出了这条连标点符号都显得随意的消息。账号名随后改成了“傻坏蛋于东来”，作品只保留到2022年底——像是一场干净利落的告别 。
没有红头文件，没有盛大仪式，这位中国零售业的“精神图腾”用一种轻飘飘的方式，扔出了一枚重磅炸弹。
消息一出，舆论哗然。有人说这是急流勇退，有人断言他迟早复出。但很少有人注意到，这场看似突然的转身，背后藏着一场持续三年的制度革命，以及中国民企传承中罕见的清醒：做企业的最高境界，是让企业在没有创始人之后，依然能坚守初心。
三年放权路：从“神”到制度的迁徙
这不是于东来第一次提到退休。
2023年6月，他就曾公开表示：“企业经营80%放手了，我把精力用在量力而行地去建设、传播生活的理念方面。”彼时外界只当是一句戏言，毕竟在中国商业史上，喊着退休却始终握紧权杖的创始人比比皆是 。
但于东来是认真的。
从2023年下半年起，胖东来开始悄然搭建决策委员会和轮值管理制度。根据胖东来官网公开文件，集团实行逐级轮值：店长及以下按天轮值，业态总经理按月轮值，集团总经理按季度轮值。轮值总经理的职责包括文化建设、战略规划、风险管控、团队建设等，自主决策，“非必要不上报” 。
这是一场对创始人个人权威的“软着陆”。
到2025年11月，天眼查工商信息显示，于东来已不再兼任总经理职务，仅保留董事长，日常运营完全交由决策委员会打理。而新成立的决策委员会由8人组成，成员为各核心业态第一主管；2026年一季度的轮值总经理由宋占伟、冯延军、闫丁丁三位内部培养的“老将”共同担任 。
值得注意的是，于东来的儿子于博文自2010年便进入胖东来，长期负责影院板块，却既未进入股东名册，也未担任集团高管 。于东来放弃了传统的“二代接班”，选择了职业经理人团队。
这不是血脉的延续，而是制度的接力。
就在官宣退休次日（2月12日），于东来再次通过社交平台明确了胖东来的四项长期战略：
永远坚定“学校”的性质，向社会分享先进理念；
最高管理层60岁前必须退出权力岗位；
永不上市；
完成已规划样本目标后，停止企业发展规模 。
第四条尤为关键：胖东来创立31年，至今门店集中在许昌、新乡两地，总数不超过15家，郑州首店预计2026年“五一”开业 。在零售业疯狂扩张的浪潮中，这种克制近乎偏执，却恰恰是“制度比规模更重要”的注脚。
于东来本人成了60岁退出权力岗位规则的首个践行者——用行动证明，胖东来的传承已写进企业基因。
制度的重量：高薪、尊严与41亿现金储备
制度能否接住接力棒，要看它能不能给员工和消费者足够的信心。
2025年3月，于东来在“2025中国超市周”上晒出了一张刷屏的工资表：交完社保后，员工平均月薪9886元，店长平均月薪78058元 。2025年胖东来合计销售额超235.31亿元，同比增长38.71%，其中超市业态销售额126.43亿元，时代广场单店销售约60亿元 。
但这还不是全部。
胖东来持有41亿元无贷现金储备 。2024年12月发布的《侵犯人格尊严的处理及补偿标准》明确，员工遭受呵斥、谩骂等精神伤害可获5000到1万元补偿，身体伤害补偿1万元起步。根据官方公示，2025年1月至10月，共计33例员工被侵犯人格尊严的案例，总补偿金额达35.9万元 。
员工税后月均9000元、40天年假、人格尊严保护——这些核心政策均已通过公司章程和官方公示固化，具备不可随意变更的法律效力。正如一位坚守胖东来的老员工所言：“福利政策都写进章程了，不是于总一句话的事。”
对于消费者，制度保障带来的是服务的稳定性。胖东来官方明确员工拥有200元以内自主处理消费纠纷的权限，无需层层上报，“无理由退换、不满意必赔付”为全国所有门店统一执行的底线要求。本地消费者表示：“不管谁在管理，服务始终在线。”
这套制度的成效也体现在数据上：2025年1至2月，胖东来人员流失率仅为0.33% 。
“胖改”的困境：抄得走政策，抄不走生态
于东来曾公开表示：“胖东来愿意无私分享，希望更多企业能让员工幸福、造福社会。” 但现实是，即便他亲自下场帮扶，模仿者仍难以复制。
最典型的案例是永辉超市。
2024年5月，连续四年亏损的永辉超市向于东来发出求助，邀请其团队主导全国门店调改。于东来团队驻场深圳门店，引入胖东来的自有品牌和运营模式，8家试点店曾实现单月盈利，推动永辉股价三连涨停 。
但好景不长。2026年1月永辉披露的业绩预告显示，2025年公司预亏21.4亿元，全年关店381家 。永辉超市首席执行官王守诚坦言，2025年与调改相关的资产报废损失和一次性开办费合计约9.1亿元，门店因停业装修产生的毛利额损失约3亿元 。今年2月，王守诚在一篇新春寄语中道歉：“我们坦诚，在追求规模的道路上，曾一度偏离了创业初心，欲望超越能力。”
于东来在内部交流中曾直言不讳地指出问题核心：“永辉要规模、要短期利润，而胖东来的根是‘不计成本的长期主义’，土壤不一样，种子长不出同样的果。”
这种“土壤差异”体现在两个层面：
其一，胖东来拥有41亿元无贷现金储备，无上市业绩压力，能够容忍制度培育的“慢周期”；而永辉作为上市公司，需向股东兑现季度利润，无法承受“福利提升先于营收增长”的阵痛 。
其二，胖东来的区域深耕模式与永辉的全国性布局存在基因冲突。前者近30年聚焦许昌、新乡两地，形成“高复购+低获客成本”的壁垒；后者则受多层级组织架构和跨区域管理难题拖累 。
业内专家接受媒体采访时表示：“可以说是于东来的个性特质塑造了胖东来的基因。舍弃家族产业利益最大化，而通过均贫富和爱的理念激发职场忠诚度；拒绝单品牌规模崇拜，而强调理念共享……这种类似于‘传道’的经营模式，缺乏个人魅力是不可想象的。”
永辉的困境并非个例。不少企业试图模仿胖东来的福利政策和服务标准，但大多陷入“抄得走政策，抄不走生态”的困境——95%的利润用于员工分配并非孤立政策，而是与员工议会、案例培训、民主决策形成闭环 。
胖东来 你学不会！
在最近两年层出不穷的胖东来研究热潮中，希鸥网创始人李志磊给出了一针见血的判断：胖东来，你学不会。
他认为，市面上那些试图通过三天两夜“速成班”就把胖东来精髓带回家的企业家，本质上都是“短期主义者”，他们想要的是一套拿来即用的方法论、一个立竿见影的解药。但胖东来的本质是“长期主义”，是于东来用三十一年时间“养”出来的企业生态，两者在底层逻辑上存在根本性的冲突——短期主义者想收割红利，而长期主义者只相信时间的复利。
李志磊认为，这种“学不会”不仅是技术层面的失效，更是一种价值观层面的错位。当学习者把胖东来当作一门流量生意，把于东来当作包装出来的网红企业家时，他们就已经错过了真正的答案。胖东来的核心不是制度、不是福利、甚至不是服务标准，而是创始人对“自由与爱”的信仰，这种信仰无法通过培训复制，只能通过时间沉淀。
那些抱着“赶紧学完回去改造企业”心态的人，恰恰证明了他们依然是逐利导向的商人，而非于东来那样的“传道者”——这才是最深刻的悖论。
后于东来时代：神话能否延续？
于东来退休后，所有人最关心的问题是：没有了于东来，胖东来还是胖东来吗？
从硬核事实看，核心优势仍在强化。单店超60亿的销售额在区域市场形成绝对优势，41亿元现金储备提供了充足的安全垫。股权结构显示，于东来仍持有69.96%的绝对控股权 ，这意味着他可以行使“一票否决权”确保方向不偏，但不参与日常运营。
但挑战同样不容忽视。
中国民企普遍面临的“交班困境”，让胖东来的制度接力显得尤为珍贵。海底捞2022年曾试图完成从“个人主导”到“职业经理人治理”的转型，但当年净利润亏损41.26亿元，张勇2023年不得不回归核心管理岗位 。格力电器的“接班人迷局”持续了二十多年，71岁的董明珠2025年连任董事长，“董明珠依赖症”并未真正破解 。
对比之下，胖东来的制度设计针对性地解决了这些问题，但新的考验仍在前方：
决策效率的平衡问题。轮值制在保障民主决策的同时，能否应对供应链中断、突发公共事件等紧急情况？决策委员会的集体决策可能面临“议而不决”的风险，需要更清晰的应急响应机制 。
理念传承的细节损耗。于东来的个人魅力和精神穿透力，能否完全通过制度转化？有消费者担忧：“未来会不会为了业绩，悄悄缩短退货期限或降低服务标准？”
战略坚守的考验。面对“估值500亿”的诱惑，决策委员会能否守住“不上市、不加盟”的底线？于东来曾多次强调，上市会让企业陷入业绩焦虑，加盟会稀释服务品质 。
对于这些悬念，利益相关方的态度呈现分化。员工群体更关注福利政策的稳定性，消费者聚焦服务体验的一致性，而行业则将其视为中国民企传承的“试验田”。
“树欲静而风不止，在此背景下，可以说于东来的时代远远没有结束，也不存在所谓的‘后于东来时代’。”姜东辉说，于东来个人的精神和理念，早已深入胖东来的团队骨髓，形成成熟的企业文化基因 。
从更广阔的行业视角来看，胖东来的探索具有重要的示范意义。当前，中国连锁零售行业正面临两大痛点：一是创始人依赖症，许多企业在创始人退休或突发状况后陷入混乱；二是规模崇拜导致的发展失衡，盲目扩张引发盈利下滑、服务缩水。胖东来用近30年的实践证明，拒绝上市、不搞加盟、聚焦区域深耕，同样能实现高质量发展 。
胖东来官网至今保留着一条2002年的顾客留言，手写在扫描件上：“来东来买东西，不为别的，就信这个人。”
二十三年过去，于东来六十岁了。他决定试试，顾客信不信一群人。
他的退休宣言中有一句话：“坚定为国家和社会的美好、坚定启迪更多人们轻松快乐的生活……相信一定会更加美好！”
当“于东来”的名字不再是胖东来的核心标签，这家企业能否用制度和文化续写神话？这个问题的答案，不仅关乎胖东来的未来，更关乎中国民企传承的方向。
但无论结果如何，于东来已经用他的实践告诉后来者：做企业的最高境界，是让企业在没有创始人的情况下，依然能坚守初心、持续创造价值。
