——IBM咨询两位合伙人谈汇聚全球英才孕育全球化企业
北京2026年5月25日/美通社/ -- 典藏智慧，实践真金。《典实成金——首席会科厅》是由《21世纪经济报道》与IBM共同打造的高端圆桌对话栏目。 愿这一系列内容，成为你穿越周期、领跑时代的一份内参。本文根据采访整理而成，相关内容的使用已获得授权。
话题的由来：主语变了，"人"成了战略命题
一个多月前的上海F1赛场，南方财经首席记者施诗注意到一个悄然的变化：中国元素越来越多。从冬奥会到即将到来的世界杯，中国品牌密集亮相世界级舞台。品牌输出的背后，关于"中国企业出海进阶"的深层命题浮现出来。
十年前，出海是把中国制造运往全球；今天，研发、制造、售后服务都在全球重新布局。IBM咨询大中华区合伙人、战略与转型咨询部总经理董海军将这种变化概括为：从"商品贸易"到"全价值链出海"。现在，地球不再是平的——贸易壁垒、地缘冲突让每个区域变得迥异于前，市场裂成一块块碎片，企业得一块块去啃。表面看，出海是价值链延伸，实则越来越是整体性重构，这意味着挑战变得更大。话题由此而来。
IBM咨询大中华区合伙人、人才与转型服务总经理于晨说，过去，人才以跑市场、跑渠道为主；现在，研发出去了、制造与供应链出去了、管理和售后也出去了，当企业是全体系地出海，它对人的需求必然变了，企业要能扎根当地、精准服务本地市场的运营人才，而这样的人非常非常少。因此，客户最常感叹的就是："我想出海，但我没人"。
更为本质的是，当中国企业以品牌姿态走出去时，它不再是"参与者"，而是旧秩序的"破坏者"，有没有能力打破规则，和建立新秩序？缺了扛旗的 "掌门人"和他的本地化团队，一切无从谈起。这就是出海2.0时代企业必须直面的起点。
"外派依赖"的陷阱：用不了的"本地人"和2.6倍成本的"自己人"
产品出去了，品牌出去了，"坐镇一方"的人在哪儿？施诗提出了她的问题：出海企业到底该招募本地人，还是从国内派人？
用本地人，优势很明显——懂当地市场、文化和法规，能真正融入社区。但董海军指出，这背后有两个困难。第一个困难是管理文化的冲突。不同国家的宗教信仰、民族习惯、生活方式差异很大。而母公司的管理者习惯用自己熟悉的方式管人，到了海外就容易碰壁。比如越南员工习惯一天喝四次咖啡，上下午各两次，如果工厂连个像样的咖啡间都没有，员工待不住，管理也推不动。第二个困难是，即便愿意用本地人，也很难找到真正符合要求的。很多企业转而招募在当地长期生活的中国人，于晨同意这确实是一条"捷径"，他同时也强调了一个前提，是这个人与企业间在 "文化内核"上匹配，否则留住人及形成组织合力仍是待解问题。
似乎还是 "外派"中国员工来得干脆可靠，优势的确也很直接——信任成本低，价值观一致，执行力强。先把"水土不服"的问题放一边，仅从经济性上，于晨给大家算了一笔账：全面合规的情况下，外派一个员工的成本，是当地招聘同样岗位人才的2.6倍，这很贵！社保、税收、家庭、孩子教育，样样都是钱。更关键的是，"外派"实质上是一个短期行为，它只是起点，人总是要回国的，扎不下根，融不进当地社会，短期带管理理念和专业技能出去没问题，但在决定企业能否长期扎根上，"本地化人才"才是答案。
于是，两难局面就摆在了桌面上：用本地人，怕管不好、融合不了；用自己人，成本高、扎不下根。两条路都难，究竟该怎么选？两位合伙人的答案，不是二选一，而是回到一个更根本的问题：你要找的，到底是什么样的人？
到底招募谁？以文化"内核"找"共建者"，以信任破冰
找人这件事，难就难在如何信任一个"外人"。企业习惯了用自己人，外派虽然贵，但信任成本低，而信任一个不熟悉的人，要打破惯性，这需要时间。可出海往往急着要结果，没有耐心去了解当地、扎根当地，信任关系自然建不起来。
施诗追问：信任到底从哪里来？
于晨认为，这与肤色或国籍无关，而在于一个人的"内核"。企业要找的，是真正认同企业价值观的人。他在非洲遇到的一个黎巴嫩商人说："我们黎巴嫩人原来就没有家，所以来到这里以后，我就扎根在这里了。"当你愿意扎根，当地人的接纳就会更好，信任就会慢慢建立起来，得让别人看到你是真的想留在这里。于晨也点破了一个更深的困境：企业必须用适合当地市场的方式做事，可国内总部缺乏能够驾驭这种"一体化结构"的人才——既理解统一的价值观，又包容差异化，把不同节奏调匀的那个人。在国内单一的市场里，训练不出或者无法批量训练出能应对碎片化全球格局的人。你最缺的人，恰恰是国内给不了你。
有一件事就变得尤为重要——母公司对自身文化内核的清晰萃取，辨析哪些价值观不可动摇，哪些方式可以灵活变通？诚信、创新、客户至上等，这些必须全球统一；但如何实现它们，在工作习惯、沟通方式、激励手段上则更注重接轨当地文化。如果企业的内核无法被巴西员工、尼日利亚员工等发自内心地认同，全球化这条路，走不远。
董海军举了个小例子：一家客户在越南的工厂，专门设计了很好的咖啡间，因为越南员工一天要喝四次咖啡，上下午各两次。文化内核没变——鼓励员工更好地工作，表现形式因地制宜。内核一致、形式本地化，才是全球化该有的样子。
对于信任，董海军归结到老子的一句话上："信不足焉，有不信焉。"你不先给别人信任，就别怪别人不信任你。出海企业刚开始招人时，常常泥沙俱下，招到不合适的人，甚至因此破坏了信任感，从而不敢放手，只能退回到外派的老路上的作法，在董海军看来是短视的行为，而真正的解法还是回到当地。"你要寻找的，是那些即使身处异国，依然能读懂和认同你的企业愿景，并愿意用符合当地逻辑的方式去实现它的那个人。"
找对人，敢信任，扎下根——这三件事做到了，就有了打开人才困局的前提。
规模与能力的错配：让快慢不同的齿轮，合成一台全球机器
董海军用一个比喻讲出了全球化运营的本质：每个国家的业务就像不同类型的齿轮，转速不同、节奏各异，而全球化运营就是把这些不同的齿轮集成到一台大机器里，让它们协同运转，这就叫"全球一体化的运营"。并非用同一种方式管所有地方，而是在统一的价值观下，允许不同地区以不同的速度、不同的方式，达成同一商业目标。这种驾驭复杂性的能力，没有标准答案。
人才困境可能折射出了中国企业遇到的最大的困境：企业规模跑得太快，能力没有跟上。过去40年，中国企业靠机会驱动快速长大，机会多，带动规模极速增长，但能力并没有同步提升。这造成了一种错觉——觉得自己能力跟规模是匹配的。中国企业靠前者积累了资本、技术和产品，有底气出海，但到了海外竞争环境，管不好当地业务与运营，发现规模领先不等于能力领先，短板就暴露了出来。
于晨提供了一个耐人寻味的数据：中国CEO的平均年龄比欧美同行年轻15岁。15年意味着什么？就像我们现在回头看15年前的自己的感受。怎么看人、怎么看社会与市场，这些东西并非靠学来，更靠经历沉淀。15年的年龄差可能是15年的经验差，这也会导致 "能力错配"。
一个真正的全球化企业，首先得是能力领先的企业，领先企业的优势来自能力系统化，而非单点成功。因此，中国企业出海不是再跑快一点，而是把能力短板慢慢补上来。能力的背后，是需要时间才能沉淀下来的经验和治理体系，而这正是AI可以发挥作用的地方。
无法跳过的阶段：AI不是弯道超车，是加速补课
在谈论人才时，我们无法回避正在重塑一切的技术变量——人工智能。很多企业以为AI能帮它们跳过某些阶段，直接进入全球化运营的快车道。但董海军明确指出：不可以。流程没搞清楚，数据质量不好，是跳不到AI时代的。他称之为"AI债务"或"技术债务"——过去欠下的流程课、数据课，AI没法帮你逃掉。
但好消息是，AI可以加速补课。过去IBM做流程驱动花了15年，数据驱动花了10年；有了AI，流程可能5年、数据2年就能完成。AI不是帮你弯道超车——弯道往往是风险最大的地方——而是帮你把过去漏洞快速补回来，缩短追赶时间。
于晨的看法类似：F1的弯道超车靠的是技术积累和计算好风险，这两点恰恰是中国企业现在比较欠缺的。与其想着超车，不如老老实实加速补课。对于CEO们来说，AI战略必须与人才战略深度捆绑。你要寻找的AI人才，不是单纯的算法工程师，而是那些具有 "结构化思维" 的人才——他们能利用AI工具，帮你先把混乱的业务流程梳理清楚，把散落的数据资产标准化。只有完成了这一步，AI才能成为你全球一体化运营的底层操作系统，让不同国家的员工，在同一套数据标准和语言体系下高效协作。
那么，怎么搭建一个全球化的人才平台呢？在施诗与两位合伙人的互动中，获得了一个三层搭建法：
×
