“CEO说”第29期嘉宾：蒋长浩，社区O2O“有米有”创始人兼CEO，谷歌、Facebook高级科学家，博士。
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本期干货整理：
1.一家公司处在高速成长期，外界看起来很顺利，但其实内部会有很多困难，大家手忙脚乱。很大时候一开始不知道怎么解决，只能勇敢的创新、试错、摸索方法。
2.任何一款产品都是从一小部分人群做推广，比如很多社交软件一开始都是针对校园学生，但并不意味着做大之后不向其他用户开放，我认为这只是阶段性问题。
3.做补贴取决于市场环境，竞争对手都在烧钱，是不是要跟进，比竞争对手烧的多？这些需要考虑。摇摇招车是最早的互联网叫车平台，就是因为没有及时使用补贴，被滴滴打车超过，然后再也没有翻身的机会。
4.我们市场调查要解决的问题是要做的这个事情是不是真的有需求、市场规模有多大，通过分析每家店每天的流水和电话下单量占比，可以估算这个市场在北京市的规模有多大。
有米有 CEO说
主持人：蒋总您好，欢迎来到“CEO说创业微课堂”，首先请您用语音做个自我介绍吧，也讲讲有米有现在做的事。
蒋：大家好，我是有米有创始人兼CEO，手机上手机便利店，购买便利店商品，老板收到订单送货上门。
简单说一下我们“有米有”的情况，1月份立项，2月份在北京测试，3月份推广，目前覆盖北京市大部分区域，约有800多家便利店，每天7000多单。
我们平台主要和夫妻便利店合作，通过手机上的工具帮助便利店把商品数字化放网上，提供用户端的工具，帮助便利店连接社区业主，完成线上交易闭环。
主持人：您曾有在Gogle和Facebook工作的经历，觉得他们跟中国互联网公司有什么不同？这两段经历给您现在的创业带来了什么？
蒋：我在美国学习和工作11年，2007年加入谷歌，主要工作是技术方面，当时做系统优化。2008年加入facebook，当时facebook规模比较小，技术人员不到100人，一开始也是负责代码和性能优化，做了4年半，前3年做技术，帮助年轻的技术人员能够适应大规模的高频发的系统要求，后一年半转入做移动端的产品。
这两个公司各有特点，谷歌是技术擅长，facebook靠产品取胜。谷歌给我的影响是帮助我学会了科学化、系统化管理项目，尤其应对大规模（技术上）的挑战，读博士的时候更偏向理论研究，加入谷歌后技术能力带来很大提升，也提高了我在技术方面的自信心。
在facebook收获到的是，在一家高速成长的创业公司，会遇到各种挑战。一家公司处在高速成长期，外界看起来很顺利，但其实内部会有很多困难，大家手忙脚乱。很大时候一开始不知道怎么解决，只能勇敢的创新、试错、摸索方法，这对我产生很大的影响。创业就是一种状态，而不是追求结果。
目前创业也是抱有一个平和的心态，认定一个大的目标和方向，在过程中遇到各种困难和挑战，其实不知道怎么克服困难，只能不停的尝试和迭代，在后来的工作中有自己的体会和运用。
（补充阅读：Facebook的技术人员多是美国名校毕业的年轻人，天资聪颖，但大规模网站系统的架构经验少，Facebook的网站性能问题一直很严峻。为此Facebook成立了技术最强悍的20人特别行动队，进入公司不久的蒋长浩也被抽调其中。花了一年多的时间，蒋长浩发明的XHProf、Quickling、BIGPIPE等工具和技术，帮助Facebook将网站的体验速度加速了一倍多，起到了很大的作用，马克也多次对他所做的贡献表示感谢。之后，Facebook开源了XHProf工具，成为全世界PHP程序员必不可少的性能优化工具之一。蒋长浩也发表和分享了关于Quickling和BIGPIPE技术的学术文章。从此，该技术得到了全世界众多知名网站的广泛使用，如国内的新浪，淘宝，国外的LinkedIn，Quora等网站。）
主持人：您回国后想做基于社交关系分享吃喝玩乐的APP以及做比特币，为什么最后都不了了之了？
蒋：我2012年回国创业，切入的试水项目是基于吃喝玩乐做社交，为什么失败呢？因为我离开中国11年，对中国用户和市场都不是很了解，当时抱着试试的心态开发产品、组建团队、产品推广，想知道大概的流程是什么样的。总结来说，一是没有抱有太大希望（心态问题），二是方向上没有深思熟虑。在当时中国的市场环境，我们做的这个事情其实没有土壤的，为什么做？因为在facebook做了一个类似产品，基于Facebook强大的用户还是做的蛮成功，但回到中国以后，我们没有facebook这样的平台，另一方面当时的市场和用户环境，吃喝玩乐的入口已经被大众点评占据。我们做了三四个月之后，推广的时候发现没有机会，就放弃了。
BT币不太一样，2013年3月接触这个方向，投资人推荐，符合技术背景。8月份开始做，12月份上线，中国第一个bt币钱包，抱着很大的目标，做bt币里的支付宝。但后来央行联合五部委发了一个关于bt币风险的通知，市场环境发生了急剧的变化，很多激动的想法随着失去了环境和土壤，上百万的bt币玩家剩下不到一万人，基本上事情就做不大了，没有什么意思了。2014年3月的时候决定放弃这个项目。
主持人：O2O的配送环节至关重要。自建配送团队、众包配送和商家送货，这三者你们如何权衡的？你们为什么要选择商家自主送货？这岂不将无配送意愿的商家拒之门外？
蒋：020的配送环节确实很重要，自建团队是这里面运营成本里最高的，社区001选择的是这条路，确实能够打造统一的服务和流程体验。但另一方面说，我们也要先教育用户、培养他们的习惯，用户量太少的时候做物流自建是不足以维护所花成本的。
商家送货在初期是相对来说资源消耗最少、起步门槛最低的。现实生活中，一些商家本来存在这样的配送资源，专门雇有配送团队，这些资源其实是可以先利用的。充分利用已有资源，先把模式运转起来，到后面可以再选择众包或者自建团队。
把无配送能力的商家拒之门外，这个问题是这样的：任何一款产品都是从一小部分人群做推广，比如很多社交软件一开始都是针对校园学生，但并不意味着做大之后不向其他用户开放，我认为这只是阶段性问题。在初期，需要优先扶持最容易改造和接受我们的商家。最后，再把更多商家再吸纳进来，给他激励或者帮他配送。
主持人：如果每个商家的配送团队水平不一致，如何保证服务质量？
蒋：规范服务体验，确实是对我们平台较大的挑战，毕竟夫妻店不是我们的员工，无法进行约束。但我们会确立一些商家运营规则，比如30分钟内送货上门有一些奖励，比如送货慢、送错货，我们会有一些惩罚。淘宝也是做一些奖惩和评星的规则，uber也是靠一些运营规则鼓励司机按照平台希望的规则运行，比如司机一天多少订单保持一段时间就可以得到奖励，比如多长时间内必须响应。这些规则的建立确实很困难，但一旦做好了就是优势和门槛。
主持人：地推这块你们曾经尝试过哪些模式？如今选择哪种模式？为什么你们说只用了别人几分之一的地推人员就取得了更好的效果？
蒋：地推的方式试过很多种，比如在社区摆地摊、送用户礼品换关注下载，比如扫楼发宣传单、鼓励店家转化老用户、通过口碑传播让用户介绍朋友、派员工驻店推广。
分阶段来看，在最早期，通过在小区摆摊、花较高的人力成本确实比较有效果，但这只能在几家或者几十家的店的时候采用。拓展几百家店的时候，就没办法派人地推、现场搞活动。目前来看，如何调动用户和商家积极性是非常重要的，因为非常有效果，当然前提是你的产品做的比较完善和流畅，也需要给用户和商家一定的激励。
我们在6月底之前，整个公司只有十几个BD，我们拓展了800多家店，平均每个人拓展了六七十家，这个效率还是比较高的。我们的竞争对手大概用了200多人完成了这个工作量，所以我说我们的效率是他们的好几倍。这得益于我们一些的优势，像我们的产品模式做的轻，像有一些强大的内部运营管理工具，这些都提高了我们人员的工作效率和运营效率。
（补充阅读：有米有通过开发BD内部工具，地推人员可以看到自己地推的成果，商家的交易和用户和反映，公司与BD可以实现有效的实时沟通，一旦出现问题，可以迅速解决，提高用户体验。另一方面，运用系统化的方法，在不同区域测试各种推广手段来统计数据，从数据监测来不断比较，找到有效方法，再规模化推广。）
主持人：在有米有开始做之前，你们在北京做了长时间的调研，可否讲讲具体调研是如何做的？需要注意些什么？
蒋：我们做了两周的调研，走访了几十个社区、上百个便利店的老板、给用户做了一些随机的访谈，比如问用户有没有手机购买便利店物品的习惯，比如便利店流水是多少，电话下单占比多少。
我们市场调查结果进行认真分析，发现很多用户都是通过电话下单购买商品的，而且老板会比较配合，明确告诉我们相当大的一部分售卖来源于电话下单。所以我们不是凭空创造需求，而是通过更好的方式解决这种需求。
我觉得我们市场调查也不是很专业，其实有专业的调查公司会帮助调查，但我们调查要解决的问题是要做的这个事情是不是真的有需求、市场规模有多大，通过分析每家店每天的流水和电话下单量占比，可以估算这个市场在北京市的规模有多大。
这就是我们当时思考的逻辑，初步判定有市场、值得做，然后分析目前的竞争对手，当时我们做的时候，做类似项目的团队只有一两家，发现了他们模式存在的问题，意识到这个市场没有被占领、存在机会。
主持人：说说你们目前的烧钱和补贴情况吧？在烧钱大战方面有没有什么方法论？
蒋：我们目前的补贴是比较健康的，做有米有满足需求，但习惯还是需要迁移，原先没有app上下单购买便利店物品的习惯，没有刺激不愿意尝试，我们需要给用户一个激励让他去尝试，第一次使用会给用户补贴，每个新用户是50元到100元不等的补贴。
对商家也有一些补贴，激励商家帮助我们宣传平台。商家的转化率会比我们做推广的效率高。现在平均用户获取成本是十几块钱，而一个电商的获取成本是几十块钱，购买成本是几百块钱，所以我们相对来说还是比较健康的。
我觉得020很多商家和项目都需要做市场推广、烧钱和补贴，需要考虑的重要因素是：资金的使用效率，每个用户平均的获取成本、然后要知道这是不是可持续的。做补贴取决于市场环境，竞争对手都在烧钱，是不是要跟进，比竞争对手烧的多？这些需要考虑。摇摇招车就是因为没有及时使用补贴，被滴滴打车超过，然后再也没有翻身的机会。所以，烧钱这个事情没有一个定论，需要按照实际情况做分析，创始人要分析判断现金流是否健康、关注对手情况，当然补贴需要花钱，所以融资也很重要。
主持人：有米有平台上的商家可自由定价，你们是否对定价有一定的标准？为了摊掉送货成本，物品定价是否会高？要是定价太高，顾客就会逐渐流失？
蒋：我们就是做一个类似淘宝的平台，商品定价完全交给商家，如果他们定价过高，用户不愿意下单，会影响自己的下单量。如果商家把价格定的高一些而且又有用户，我们肯定不介意的。还有个功能，商家可以在平台上定制配送费，这个也取决于商家自己对市场的判断。
主持人：有米有、爱鲜蜂和社区001，您怎么评价这三种不同的模式？各自存在哪些短板和优势？
蒋：爱鲜蜂主要是自营商品，做物流和配送，把便利店当做是最后一公里配送，他们有轻有重，轻的是配送，重的是仓储和物流，好的地方是通过一些高毛利的产品获得营收，但爱鲜蜂会扩展比较慢。社区001是商超代买的跑腿公司，配送团队的运营成本比较高，如果订单较少就很难做分摊，这个模式更重。有米有更像淘宝一些，目前是做商家和用户的链接，主要是线上部分，比较轻，可以实现规模化复制。
创业者问题：蒋总您好，您在做第一个吃喝玩乐的项目时，投资人就进来了。那这个项目失败以后，和投资人的关系怎么处理？投资人继续占有下个项目的股权吗？
蒋：做吃喝玩乐有天使进来没有机构进来，在做第二个项目时，天使的股份是继承下来了，做BT币是IDG投资的，股份也顺承下来了。这个主要取决于创始团队的想法，并不是说一定要继承下来，有很多创始人换了项目就重新开始融资。
创业者问题：蒋总您好，请问你们收款是你们平台进行吗？如何说服夫妻店愿意把钱放在你们账上？
我们是支持微信支付、支付宝支付和货到付款的。线上的部分先由我们代收，然后定期给商家结。前期推广的时候，商家确实不放心我们收货款，所以需要给商家一定的押金和保证金，现在随着我们做大了、有知名度了，商家都能接受先收款后结算的这种模式。
（本文整理自嘉宾在“CEO说”微信群的分享，文字、语音版权归属：CEO说、有米有。整理人：志磊。CEO说，邀请完成a轮融资、估值过亿的创业项目CEO在微信群分享干货，了解更多请关注微信公号：CEOshuo ）
