嘉宾：福州友宝电子科技CEO应向阳，其曾是福布斯评选的“30岁以下30位创业者”之一，同期上榜者有聚美优品陈欧、今日头条张一鸣

主持人：《中国企业家》杂志社王盼盼

干货分享：

1.所以我觉得做产品，正确的方式应该是“接地气”和目标用户群体深入沟通，尤其是产品经理和CEO要去一线去了解需求的存在性。

2.如果做市场时不够聚焦，太注重速度和广度，反而因小失大。

3.阿里愿意接纳我们，看重我们两个优势，一是产品接地气，二是能在细分领域做到极致。

4.团队出现内耗主要因为两个原因，一是前期股权分配不清楚，二是公司战略方向不一致。

5.如果你是一名学生，你有有好的idea和team，创业想法是实实在在敲打你的内心，让你无法平静地投入工作，那你就应该去创业。

6.关于融资，我建议“小步子、快速跑”。每一轮估值不必要求太高，前面太高后面的投资人就不敢进来了。

7.合理的股权结构，我认为团队的某个核心成员应该占40%以上股份、甚至超过50%，这样融资的时候不会过多的被稀释，避免创始团队失去控股权。

8.我觉得在二线城市创业，可以让产品反复试错和打磨，免去了早期被对手模仿的风险。

问：应总你是89年出生，2013年大学毕业。但骨子里却不是一个安分的人，请先给大家简单讲讲你的创业经历吧？说说你为什么能够愈挫愈勇？

答：我从大三开始创业，最早是从参加一些挑战杯类的比赛，组建最早研发团队。早期做过蓝牙智能手表、体感运动等，但都因为研发瓶颈和当时外部市场环境没有长期做下去，后来转型做友宝电子。从创业到现在快三年，走了很多弯路，包括产品研发和管理方面。希望这一过程中我的经验能给大家一些启发。

我们现在在做的是通过物联网解决快递最后一百米的寄件和取件的问题。目前的产品包括智能快递终端和友宝APP，友宝APP是通过类似打车的模1.

式解决寄件沟通的问题。我们团队成员主要都是我大学同学，来自不同专业，一个做财务，两个做技术，我主要负责团队管理和投资。

2013年6月，我们正式进入快递“最后一百米”这个领域，发现学校里学生在收发快递时存在很多不便，就想如何去解决用户的这一痛点。从创业到现在快三年，走了很多弯路，包括产品研发和管理方面。希望这一过程中我的经验能给大家一些启发。

问：既然走过不少的弯路，那就说说你们团队都交了哪些“学费”吧？

答：早期在产品开发上闭门造车，没有做深入的行业调研，我们做产品的目的是解决传统快递行业的效率和体验问题，如果没做过这个行业，对快递的操作流程、时效性以及跟用户沟通交的过程中可能存在很多偏差和误解。当时开发出来的第一个版本的智能快件箱，快递员使用起来不习惯，操作流程、反馈数据也不是他们想要的，我们花了两个月推翻产品，重新设计。所以我觉得做产品，正确的方式应该是“接地气”和目标用户群体深入沟通，尤其是产品经理和CEO要去一线去了解需求的存在性，思考如何找到切入点解决用户核心痛点。

问：你如今回想起来最终后悔的决策是什么？

答：最后悔当时我们在拓展市场时走得太快，当时同时在拓展广州、武汉、西安、杭州等市场，过于心急去抢占国内市场，浪费了很多资金。没有走做好一个标准化样本市场再去复制的路子，从而导致效率下降。

简而言之，做市场时不够聚焦，太注重速度和广度，反而因小失大。

问：既然这么急，是你们的对手很强大吗？你们竞争对手主要有哪些？他们是什么背景和体量？

答：目前我们的竞争对手有速递易和上海富友，两家资本实力均很雄厚，前者是上市公司的子公司，投资了10个亿的资本，后者投资了5个亿，当时也是受到竞争对手全国布局的影响，我们想快速去占领市场。

问：请问你们创业最艰难的时候是怎样一种状态？

答：最艰难的时候往往就是两个状态。一是资金出现问题，2014年5月我们就遇到资金紧张的问题，账面只剩10多万资金，于是公司联合创始人连夜开会，去找原因，分析后得出结论：公司缺少预算制度，没有设立警戒线，于是公司在营销、生产的资金安排上出现问题。

二是大家心理上的恐慌，对项目前景的质疑。

问：目前营收怎样？收入主要来源？

答：目前公司流水每月80-150万左右，收入分三块：一是硬件销售收入，二是向快递公司收取的服务费（按次收取），三是广告、电商平台的使用费。

问：只有10多万的时候，没有想过去融资吗？还是说寻求投资不顺？

答：主要考虑两个方式：一是解决公司支出问题，通过节流砍掉不必要的营销支出，二是考虑尽快寻求小规模的pre A轮投资，同时提高公司销售收入。但谈投资不是几周或一个月就能达成，谈投资耗时比较久，当时最快的就是砍掉非必要性支出以及提高销售收入。

我们所处的行业重资产和资源，资金的壁垒较高，创业进入这个行业，资金势必就成为我们的短板。我们既要考虑团队生存的问题，也要考虑大的战略性投资。

当时谈投资时也遇到一些问题：一是当时大家对这个行业的盈利模式看得不是很透彻，一些投资人持观望态度；二是因为我当时主要负责公司的市场和运营工作，每月只能抽出一两天去见投资人，分工方面没有聚焦，去集中精力快速解决融资问题。这方面，一些公司的做法值得学习，他们会有一个联合创始人专门负责投资，每天去跟北京或上海的投资机构面谈。

问：你们目前是在阿里进行孵化吗？可否讲讲你们和阿里之间的关系、阿里给你们提供了什么以及具体的孵化过程？

答：今年年初参加了阿里的创业大赛，入选了阿里的孵化基地，得到了场地、技术、数据开放等资源，接下来，我们会在阿里进行孵化，未来会对接更多投资人，培训人才。

目前，阿里的帐号已经跟我们打通，我们也获得了来自阿里的数据交互、大数据分析等营销方面的支持。

当时参加比赛也很偶然，知道阿里有这样一个服务平台后，我们去试了一下，没有抱太大希望。但过程中，他们看重了我们的两点优势：一是产品接地气，二是能在细分领域做到极致。当时参赛数团队数百个，进入复赛有100个，最后有20个进入孵化器，我们是其中之一也是现场面向媒体公开展示的两个企业之一。

问：轰动一时的泡面吧团队在A轮确认后，为了争夺公司控制权，不惜撕破脸。西少爷肉夹馍的合伙人也因团队分裂闹上法庭。对于这种内耗，你们是怎么规避的？你们团队闹的最僵的时候是什么样子？

答：团队内耗来自两方面原因：一是股权结构问题，早期没有谈清楚股权比例，这个最开始要约定清楚；二是大家在公司发展战略、工作协同方面缺少默契度或出现重大分歧，解决方式是：通过投票方式或制度化管理，建立决策机制，互相约束和牵制。

我们团队也会因为公司的发展战略问题、重心问题、管理风格方面的意见、分歧，晚上6点开会，有时会开到凌晨2-3点，就是因为有些问题没能很好地说服对方，有时也会争得面红耳赤，非常恼怒。

2014年10月，我们就发生过一次激烈争吵。针对一个十多万的营销预算，大家产生分歧。因为11月份适逢双十一，是快件爆仓最突出的时间点，做专门的招商会是具有吸引力和话题点的，因此我认为有必要做。但是，当时做决策提方案是在十月底，筹备时间短暂，缺少预热，其他团队成员认为这样太仓促、风险大，且预算额较高，因而持否定态度。

因为这个事情，我们连续开了两天会，一方面筹备方案，往前推进，一方面内部在进行思想斗争，争取统一意见，最终他们被我说服，活动做下来，效果还可以。

解决内耗最好的办法是：开诚布公地去沟通，沟通可以解决很多问题，但因为沟通的不及时，大家把意见埋在心里，集中在一个时间点爆发，矛盾和误解就比较难以化解。

问：徐小平对国内本科生创业表示不支持；雷军说，大学生创业失败率是非常高的；李开复也建议大学生最好不要一毕业就去创业；赛富阎焱也说，对于男人来讲恐怕最好的创业时间是30岁以后......对于这些业界知名人士给出的“当头棒喝”，作为大学生创业的代表之一，你打算如何回应这帮“老家伙”？

答：我觉得不能一棒子打死，说不大学生适合创业。关键取决于两点：一是看项目，这个项目本身很创新，对团队的经验、资金要求不高，这类比较轻的项目可以去快速试错，也应该鼓励大学生去试错，即便失败了，至少可以证明这个团队是否适合创业，这个想法能否行得通，将来也不会后悔。二是看团队，如果有很强悍的团队，像facebook等，早期大家能力上非常专，且有互补性，这类团队我觉得未必比有工作经验的人差，工作的人有可能会有思维定势，经验多了，在创新方面可能受到局限。

总而言之，大学生是否适合创业，应该区分看待，如果有好的idea和team，创业想法是实实在在敲打你的内心，让你无法平静地投入工作，其实可以先选择尝试，创业过程可当作成长锻炼的机会来看，其实学到的东西比打工更多。

问：连你在西安读高中时曾教你的老师都说，你能走到今天偶然之中有必然。你觉得自己跟其他同学主要有哪些不同？你平时是通过什么途径去学习以使自己不断进步的？

答：班主任经常鼓励我们要拓展视野，多读书。当时我们图书馆每天开放，我会选择《人物周刊》、《IT经理世界》等与企业管理相关的书来看。高中时，课外的书籍和杂志帮我拓宽了眼界。

总结下来，通过看书可以拓展视野，遇到问题时有更多解决方案，更强的解决问题的能力，能够观察到生活中的一些不便，从而积累创意，寻找机会。创业者要有敏锐的观察力和嗅觉，这是去做差异化的基础和条件。

问：你们在2013年10月拿的天使轮能够花一年半，的确很不容易。你们即将完成的A轮融资，预期估值大概多少呢？方便透露吗？

答：天使投资对我们的作用是让公司提升研发速度、积累人才，让我们把样板市场打造得更加完善。天使资金花一年半，是比较拮据的，在这一年半里已经实现了公司的扭亏为盈，实现了盈利。不能单独靠投资解决一切问题，公司一方面会解决收入问题，但投资谈得越快越多对公司整体还是有利的。

目前，我们的估值是7000万左右，是投资前估值。（小步子，快速跑。每一轮估值不必要求太高，前面太高后面的投资人就不敢进来了）。

创业者提问：请问您在哪里挖到创业的第一桶金，能不能分享一下您创业之初的经历？

答：如果不考虑大小，第一桶金的时间是在高考后的暑假，拉上一个同学做航模的组装和销售。我们从淘宝上买零配件，组装完成后到大雁塔广场去卖，销售额两万，利润7千左右。

创业者提问：有没有合作伙伴出现懈怠、心态不好等情况，而影响整个团队，你会怎么处理？

答：核心团队基本没有懈怠这种情况，但招聘进来的员工会有。如果发现这种情况，我们会通过交流的方式去了解原因，然后给试用期去观察，如果没有改善就果断淘汰。如果团队有“缺点”，那就是太过于积极。核心团队工作上有交叉，都参与同一个事情，就会出现跨部门沟通、不知道听谁指挥的问题。

创业者提问：目前公司的股权机构如何，你认为是否合适？

答：合理的股权结构，我认为团队的某个核心成员应该是40%以上，甚至超过50%，这样融资的时候不会过多的被稀释，避免创始团队失去控股权。股权的分配方面，切忌平均分配，这样遇到关键问题，就可能无法决策。同时太过于平均，会使团队失去关键人物，我认为要树立一个核心人物，这样有一个人可以在关键时刻做决定。我们公司的结构是其中一个创始人员的股权超过50%，他代持了一部分员工激励的股份。

创业者提问：您为什么一开始会瞄准这个市场？

答：最早做这个事情，是因为网购的体验不太好。学生的快递送到学校的时候，快递员打电话催着取件。如果不及时取件，就只能其他时间派送。还有就是学生会蹲下来很费时间的去找件取件。我觉得这种体验很差，效率很低。就在想，有没有一种储物柜可以装大家的快递、有没有一种软件（可以提醒大家快递的到达）。

创业者问：营销和运营团队重要，还是产品和技术团队比较重要？

答：营销和运营像1，产品和技术像0，如果有好的产品，但没有好的运营，产品就不能直达用户，那这样产品就失去意义了。我们团队在早期比较侧重市场，市场的人比研发的人多，这样导致开销很大。在产品出来之后，市场的人又因为前期裁员，出现人手不够的情况。这是我们当初犯过的错误。

创业者提问：您为什么留在福州创业，您未来会到北京吗？如何看待二者城市的区别。

答：之所以在福州创业，是因为大学在福州读书，对这个城市有熟悉感。目前我们有二十多人的研发团队在杭州，我平时来回在福州和杭州奔波。我觉得在二线城市创业，可以让产品反复试错和打磨，免去了被模仿的风险。但在人才、资金和工作节奏等方面会比北上广等一线城市弱一些。

（本文整理自嘉宾在“CEO说”微信群分享，为保证会员权益，仅摘取部分。版权所有：CEO说、福州友宝电子科技）