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编者按：授之以鱼不如授之以渔。这个道理同样适用于管理。然而，许多管理者在工作中，总是会采用更便捷的方法——直接替下属解决这个问题，或者把问题解决方案直接告诉给下属。无论是对管理者，还是对下属，这种做法都不利于长期发展。这篇文章来自编译，作者在文中强调了“授之以渔”的重要性，同时分享了四个有效的管理技巧。这是文章的下篇，文中具体分享了“授之以渔”的四个实用技巧，以及具体实践过程中的注意事项。
学习如何“授之以渔”，应该是一段持续终身的旅程。不过，你可以通过下文中分享的四个实用技巧，立即将“授之以渔”用于实践。
针对每一种技巧，我们还将分享具体的实用场景，帮助你进一步识别“授之以鱼”的做法，同时分享取而代之的“授之以渔”方法。
何时使用：下属一直在某个问题上止步不前。例如，在项目执行过程中遇到了意料之外的限制困难。他们对此展开过思考，但是不知道要如何继续推进。
如果你采取“授之以鱼”的模式，你可能会下意识地说：怎么会发生这种事？这会对我们团队的OKR会造成什么影响？我们该怎么解决这个问题？
你应该采取“授之以渔”模式的原因：当某人陷入困境时，他们甚至没有试着去设想自己希望从这个情况中获得什么。不知道自己想要什么，自然就无法前进。“授之以渔”能帮助他们从问题本身转向解决方案，这样他们就能开始规划从A到B的路径。
如何应用“转变结果”技巧：
需要牢记的进阶技巧：
何时使用：你明白了下属面临的挑战，也知道了他们想要什么。你现在要做的，是与他们合作解决问题。
如果你采取“授之以鱼”的模式，你可能会下意识地说：你试过X方法了吗？我可以介入这个项目，然后帮你解决这个问题。
你应该采取“授之以渔”模式的原因：你的直接下属可能会拥有你所不具备的背景知识和想法。不要立刻以自己的立场提出建议；“授之以渔”可以让下属增加其自主权，让他们解决自己的挑战。
如何应用“探索选择”技巧：提问一定要清晰，帮助他们做出更具体的选择。比如“关于达成你想要的结果，你觉得自己有什么选择？”“你目前还有其他选择吗？”或者“你首先想做的是什么？”
例如，你的直接下属需要在创意团队的协助下才能完成某个关键工作，然后才能继续推进项目，但跟他们合作的设计师还未能提供任何进展，下属也很担心项目的进展。这时，你可以问：“你还有其他选择吗？”。通过这种提问方式，就能够在你作出反馈之前，让下属先自己思考解决方法。
何时使用：下属有骗子综合征，或不相信自己有能力解决面临的挑战时。
如果你采取“授之以鱼”的模式，你可能会下意识地说：
你应该采取“授之以渔”模式的原因：啦啦队式的鼓励只会使下属的骗子综合征更加严重，因为这会拉大高期待和其对自我的低评价之间的差距。
在“授之以渔”模式下，我们可以通过让他们意识到自己的独特优势来帮助其提升自信。这就能让他们明白，自己可以利用自身技能和优势解决当前问题。
如何应用“认可优点”技巧：
需要牢记的进阶技巧：为了更好地发现下属的优势，你可以让他们做一个VIA性格优势测试（或其他优势测试），然后让他们分享测试结果的前五项最强优势。
何时使用：下属无意识下拥有的、阻碍自己或团队其他下属进步的假设。要发现因限制性信念所困的成员，就要注意到，他们可能会说“我不行”“我永远也做不到”，或者其他负面、固执的表达方式。
如果你采取“授之以鱼”的模式，你可能会下意识地说：“那不是真的。”或者“别用这种方式来看待自己。”
你应该采取“授之以渔”模式的原因：限制性信念往往根深蒂固。简单的否定他人无法帮助他们改变。你要做的是指导，让他们意识到自己无意识的想法，并转向于更富成效的想法。
如何应用“发现限制性信念”技巧：
首先是明确问题：
然后转而更富成效的想法：
第三步：通过头脑风暴方法，找到一些更积极的、更有帮助的替代叙述。方法之一是将消极语言转化为积极语言。例如，将原本的叙述“我太害羞了，做不了领导者”调整为“我想锻炼自己的公共演讲能力，这样我在会议发言时就能更有准备，也更自在。”
第四步：最后，你可以帮助直接下属验证这些替代方法的有效性。例如，帮他们找个演讲教练，并创造机会，让他们在下个业务总结大会上发言。
回顾之前的“授之以鱼”的案例：如果管理者瑞秋采取的是“授之以渔”策略，会出现怎样不同的结果？
——安娜：“实话说，我一直觉得工作没有动力。我总是陷在执行细节里，我觉得自己没有得到足够的战略训练，而周围的同事都在做一些更有助于事业发展的战略项目。”
——瑞秋：“这样啊，谢谢你愿意与我分享你的感受。我想帮助你，你介意我开诚布公地问几个问题吗？这样我能更全面地了解有关情况。”
——安娜：“当然不介意。”
——瑞秋：“我很好奇，在这种情况下，你希望实现的是什么？”
——安娜：“我想做战略项目，一个真正能让我发挥、提高战略技能的项目。”
——瑞秋：“我明白了，你想做一个真正能让你发挥、提高战略技能的战略项目。这样做将对你有什么好处呢？”
——安娜：“我能借此提升自己推动战略决策的能力，尤其是那些与收益目标相关的战略决策。”
——瑞秋：“明白了，那么，提升你推动与收益目标相关的战略决策的能力又对你有什么好处呢？”
——安娜：“这能让我有机会进一步了解，以首席运营官（COO）为职业发展目标是否适合自己的长期发展路线。我正在考虑未来从产品经理转型到综合性更强、更关注实操的岗位，因为我喜欢学习业务知识。”
——瑞秋：“哇，我很高兴你愿意探索这条职业发展路径。我愿意支持你，现在让我们做些头脑风暴吧：要开始将COO作为长期事业发展的目标，你目前有什么选择呢？”
——安娜：“这就是我需要帮助的地方。我想我可以去找现任COO谈谈，听听她是怎么一步一步走到这个岗位的。可能有点过分的是，我希望自己可以能跟随她参加一些会议，了解一些具体的情况？”
——瑞秋：“这些想法都很好。让我们再多想想吧：你还有其他什么选择吗？”
——安娜：“公司正在酝酿一个三年业务规划项目，我知道现任COO是领头人。我想他们是否会需要产品部门的帮忙。如果需要的话，我很乐意担任产品部门的联络人……不过这个要求似乎也有点过分了。您觉得这可能吗？”
——瑞秋：“我觉得你可以胜任这份工作。晚点我跟现任COO有个一对一的会谈。我可以跟她了解下有关情况。你觉得这样能帮到你吗？”
——安娜：“那太好了，这将对我的职业探索有很大的帮助！谢谢您帮我想清楚这些事。我期待您将后续结果反馈给我。”
在上述场景中，管理者没有假定认为下属想要升职，而是进一步深挖其想法。她发现，下属是希望探索职业转型——如果没有开诚布公地提问，她是不会知道这一点的。当了解了下属想要追求的目标后，管理者就能更高效地提供支持和鼓励。
但是，只懂得“授之以渔”也不会成为卓有成效的管理者。其他诸如任务授权、设定目标、制定决策等技能，也十分重要。
“授之以渔”只是一种工具，不等同于整个“工具箱”。
想象一下，如果一位直接下属想要了解公司的战略和KPI，以此来看自己的工作对集体有何贡献。在这种情况下（除非该下属是相关战略的核心贡献者），管理人若是采取“授之以渔”策略，将问题抛回给下属，最终的结果可能就会令人沮丧。他们可能会想：“你是在问我具体的战略内容吗？”从而质疑公司领导层的战略方向不清晰。
这种情况下，管理者应该做的，首先是清晰地解释这项战略及其中的重要指标，然后再紧跟着提出开放式的问题，获得直接下属的反馈：“你认为团队目标和这项战略之间有什么关联？”或者“从你的角度看，在我们刚刚所提到的战略中，目前存在的最大盲点是什么？”
此外，“授之以渔”也不适用于以下四种情况：
要马上掌握所有这些“授之以渔”技巧，可能会令人望而却步。当你在日常工作中尝试运用这些技巧时，需要牢记以下几点：
以我们与数百位管理者合作的经验来看，每天都关注到自己逐渐进步的管理者，往往能够对团队产生更大的影响。
管理不是要马上获取专业知识或技能，而是基于对团队需要的理解，调整你的工作风格，进而为团队提供最好的支持。
